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El ciclo de vida de un producto estĆ” conformado por las diferentes etapas del producto desde su creaciĆ³n hasta el momento de declive. La duraciĆ³n de las etapas del ciclo de vida de un producto estĆ”n determinadas por la capacidad de innovar del equipo de inventores y empresa de prototipos, asĆ como por la aceptaciĆ³n del producto en el mercado. La correcta previsiĆ³n del ciclo de vida del producto, permite a sus fundadores optimizar el nivel de inversiĆ³n en cada uno de los procesos o etapas que lo conforman.
El ciclo de vida de los productos estĆ” conformado por 5 etapas fundamentales: Desarrollo de productos, IntroducciĆ³n de productos, Crecimiento de productos, Madurez de productos y declive de los productos en el mercado.
La etapa 1 del ciclo de vida de productos hace referencia al proceso de creaciĆ³n de un producto innovador. El ciclo de creaciĆ³n de un producto se divide en dos grandes momentos: el proceso de investigaciĆ³n y la etapa de fabricaciĆ³n del prototipo funcional.
La etapa de investigaciĆ³n permite realizar pruebas de laboratorio que persiguen como objetivo determinar la viabilidad tĆ©cnica del producto asĆ como su viabilidad econĆ³mica en el futuro.
La etapa de investigaciĆ³n suele ser vista como un gasto superfluo por parte de los inventores, en cambio, proceder de forma directa con la fabricaciĆ³n de un prototipo, en muchos ejemplos, suele ser un grave error, ya que aprender y optimizar mientras se fabrica un prototipo, suele ser mucho mĆ”s caro que asumir las iteraciones, tan necesarias, en entornos digitales, mediante un estudio o proyecto de ingenierĆa bĆ”sica.
La etapa 2 del ciclo de vida de un producto hace referencia al primer encuentro entre el producto y el mercado. En la mayorĆa de los ejemplos de productos innovadores, la etapa de introducciĆ³n supone un gran aprendizaje, ya que se obtiene una lista de cambios o ajustes necesarios en el mercado que impactan en su aceptaciĆ³n comercial.
A pesar de que muchos inventores deciden pasar de forma directa del prototipo a la fabricaciĆ³n en serie de un producto. SegĆŗn nuestra experiencia, este proceso debe retrasarse aĆŗn mĆ”s en el tiempo. Industrializar un producto es un proceso caro e intensivo en energĆa. AdemĆ”s, transformar un producto industrializado supone una sobre inversiĆ³n muy significativa. En LetĀ“s Ptototype recomendamos que la segunda etapa del ciclo de vida de un producto se realice con unidades de pre-serie. Se trata de unidades que replican exactamente al prototipo, pero son fabricados con mĆ©todos artesanales, baratos y que permiten una transformaciĆ³n Ć”gil.
La etapa de introducciĆ³n del ciclo de vida de productos, debe ser vista como parte del proceso de investigaciĆ³n y desarrollo del producto. Su objetivo debe ser aprender de la experiencia de uso por parte de los usuarios o potenciales clientes y no ganar dinero de la venta de los productos.
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La tercera etapa del ciclo de vida de productos hace referencia al proceso de distribuciĆ³n o introducciĆ³n en el mercado de un producto innovador. Los principales retos de esta etapa del ciclo de vida de los productos, tiene como reto principal, encontrar canales de venta y distribuciĆ³n estratĆ©gicos, asĆ como alianzas estratĆ©gicas que permitan maximizar las oportunidades de venta.
En esta etapa del ciclo de vida de los productos, ya se debe pasar de un prototipo o pre-serie de prototipos funcionales a un producto industrial. Por tanto, el objetivo es maximizar las ventas y posibilidad de exposiciĆ³n de nuevo invento. Es en esta etapa donde los inventores pueden abrir la venta de las patentes o licenciamiento de las patentes. Se trata de un proceso de exploraciĆ³n, donde se identifican a las empresas lĆderes vendiendo productos similares en el mercado, a las que se ofrece la posibilidad de explotar en exclusiva el nuevo producto patentado, desarrollado y testado en el mercado. Intentar vender o comercializar una patente en etapas anteriores, podrĆa frustrar el desarrollo del ciclo de vida del producto y es muy improbable obtener buenos resultados econĆ³micos para rentabilizar la patente.
La cuarta etapa del ciclo de vida de productos hace referencia a su momento mĆ”s dulce a nivel de negocio. En caso de haber desarrollado de forma eficiente las etapas anteriores del ciclo de vida de productos, en este perĆodo, es donde mĆ”s rentabilidad econĆ³mica puede extraerse de la explotaciĆ³n comercial del producto.
El objetivo principal de esta etapa del ciclo de vida de los productos es maximizar su duraciĆ³n. Para ello, es fundamental las inversiones y estrategias de Marketing orientadas a la venta del producto. Se trata de una etapa cara intensiva en tiempo dedicaciĆ³n, por esta razĆ³n, para aquellos inventores que no se dedican exclusivamente a explotar comercialmente el producto innovador, serĆ” fundamental encontrar canales comerciales que puedan maximizar el rendimiento econĆ³mico del invento.
La mayorĆa de los inventores que llegan a esta etapa del ciclo de vida del producto, llegan a pensar que este proceso es eterno. Nada mĆ”s lejos de la realidad, la duraciĆ³n de esta etapa del ciclo de vida del producto estarĆ” condicionada por el tamaƱo de los aliados estratĆ©gicos y canales comerciales, pero, sobre todo, por la reacciĆ³n de la competencia creando productos alternativos que compiten como soluciĆ³n a los problemas que pretendes resolver en la sociedad.
Aun teniendo patentes y habiendo alcanzado un producto innovador, debes contar con que todos los productos que llegan a esta etapa del ciclo de vida de un producto, sean copiados, transformados y explotados comercialmente por vĆas alternativas. Es clave que te asesores con expertos en negocio y que te mantengas muy al tanto de la reacciĆ³n de tus principales competidores.
CƔlculo de precio y tipo de patente recomendable para tu caso.
Estrategia de localizaciĆ³n inicial de la patente.
Tiempo de protecciĆ³n efectivo.
Estado del proyecto.
Sobre tu capacidad de inversiĆ³n en la protecciĆ³n del invento.
Propiedad de la Patente.
La quinta etapa del ciclo de vida de productos hace referencia al proceso de declive o pƩrdida comercial de un producto en el mercado. El declive de un producto en su ciclo de vida puede ser motivado por el agotamiento del mercado, o sea, que has alcanzado al mƔximo de clientes potenciales dentro del mercado al que te diriges, o bien porque los competidores han encontrado alternativas al producto que mejoran los precios o bien las funcionalidades de tu propuesta.
En esta etapa del ciclo de vida de productos, es fundamental encontrar aliados que permitan la expansiĆ³n territorial a nivel comercial. Para llevar tu producto a otros mercados deberĆ”s atender la normativa y la existencia de competidores en los nuevos mercados donde pretendas vender. En caso de que el declive del producto sea provocado por la reacciĆ³n de los competidores, deberĆ”n retornar a la casilla de salida del ciclo de vida de productos, abriendo procesos de innovaciĆ³n que te permiten agregar nuevas funcionalidades o bien optimizar el diseƱo del producto para hacerlo mĆ”s competitivo en el proceso de fabricaciĆ³n.
Desarrollo | IntroducciĆ³n | Crecimiento | Madurez | Declive | |
Objetivos | Encontrar iniciativas que realmente necesite el mercado. | Aprender de la experiencia de los usuarios | Encontrar canales comerciales o vender la patente | Maximizar las oportunidades comerciales e invertir en el posicionamiento de la marca. | Detectar a tiempo el declive y analizar las causas |
Fabricar prototipos funcionales | Fabricar unidades de preserie no industriales | Industrializar el producto | Optimizar los precios de fabricaciĆ³n del producto. | abrir el ciclo de innovaciĆ³n para perfeccionar el producto. | |
Demostrar la viabilidad econĆ³mica del producto | Introducir las mejoras segĆŗn feedback de clientes | Invertir en Marketing y analizar nuevos mercados | Analizar continuamente la reacciĆ³n de los competidores | Realizar test comerciales de las nuevas versiones en otros mercados. |
Existen diferentes mĆ©todos para analizar el ciclo de vida de los productos, entre las mĆ”s comunes se encuentra la matriz BCG ( Boston consulting Group). Se trata de un esquema matemĆ”tico que enfrenta los resultados econĆ³micos y volumen de operaciones de venta de tu producto con las dimensiones del mercado objetivo al que te diriges.
El mejor mĆ©todo para analizar el ciclo de vida de un producto es aquel que brinda informaciĆ³n de forma inmediata, ya que, la velocidad a la que se detecta el arribo a cada una de las etapas del ciclo de vida de un producto, condiciona el posible Ć©xito del nuevo producto en el mercado.
El principal consejo para los inventores en el anĆ”lisis del ciclo de vida de un producto, es no alarmarse por la llegada del declive de un producto en el mercado. Se trata de un ciclo de vida natural, que requiere preparaciĆ³n y planificaciĆ³n estratĆ©gica. Si has conseguido que el producto llegue a la etapa de Madurez en el ciclo de vida, es muy probable que puedas recuperar la evoluciĆ³n del producto reiniciar el proceso del ciclo de vida de los productos, o sea, abriendo etapas de innovaciĆ³n continua, donde debes mejorar la propuesta funcional pero tambiĆ©n el equilibrio econĆ³mico del producto.
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Si profundizamos en el anĆ”lisis del ciclo de vida de cualquier producto conocido en el mercado, podremos identificar la apariciĆ³n de cada una de las etapas que conforman el ciclo de vida del producto.
La clave del Ć©xito de un producto estĆ” relacionada con la capacidad de reacciĆ³n y la identificaciĆ³n temprana del declive del producto. Es fundamental en este proceso no perder el foco de atenciĆ³n, entendiendo como foco de atenciĆ³n la propuesta de valor, o sea, la base de los problemas reales que se resuelven con el uso del producto. En los siguientes ejemplos de ciclo de vida de productos puede determinarse como empresas como Montblanc y Gillette, evolucionan sus propuestas de productos sin renunciar a la propuesta de valor principal.
Podemos citar mĆŗltiples ejemplos:
Los productos de Gillette se diferencian por la calidad y excelencia que ofrecen para el proceso de afeitado y de higiene personal en general. Desde el lanzamiento de su famosa maquinilla Mach3, han tenido un Ć©xito rotundo en el mercado, en cambio, precisamente por los altos precios que suponen alcanzar tal nivel de excelencia con sus productos, no son pocos los competidores que tratan de introducir en el mercado alternativas de soluciones, que van desde el uso de maquinillas desechables hasta productos muy similar a sus modelos, consistente en maquinillas con mangos intercambiables.
La primera dĆ©cada de los aƱos 2000 ha sido sin duda el proceso de madurez dentro del ciclo de vida de productos de las maquinillas Mach3, consiguieron con una campaƱa de Marketing que comenzĆ³ en 1999 un auge absoluto de sus productos en todo el mundo. En cambio, en la segunda mitad de esa dĆ©cada las principales marcas de maquinillas y otros competidores del sector de la higiene personal, reaccionaron llevando al mercado productos desechables y maquinillas con mangos intercambiables, mucho mĆ”s baratos y de calidad media.
Ante esta reacciĆ³n del mercado, Gillette podrĆa haber tomado la decisiĆ³n de renunciar a parte de la excelencia de sus productos para entrar en una batalla de precios con sus principales competidores. quizĆ”s hubiese sido un gran error. Su foco de atenciĆ³n o propuesta de valor clave es precisamente la excelencia. Por tanto, lejos de reaccionar con una bajada de precios y consecuente renuncia a su excelencia, lo que han hecho es no fallar a sus clientes, ampliando su gama de productos con nuevos productos, mĆ”s caros pero tambiĆ©n mĆ”s perfectos si cabe. AdemĆ”s, ampliaron su gama de productos con desodorantes, geles y otros productos que en ningĆŗn caso pretenden competir en la variable precio, sino que se distinguen por su excelencia. Esta reacciĆ³n de claridad y confianza en su principal propuesta āla calidad y excelenciaā ha permitido a Gillette un refuerzo de su marca como lĆder en el mercado.
A principios de 1906 una empresa alemana, en Hamburgo, comenzĆ³ a vender en el mercado un modelo de plumas estilogrĆ”ficas de gran calidad, con materiales muy costosos y precios astronĆ³micos. En principio, su foco se basaba en la atenciĆ³n a clientes de alto nivel adquisitivo.
De forma general, el mercado europeo no auguraba demasiado Ʃxito a esta marca, ya que sus precios inalcanzables le alejaban de la posibilidad de convertirla en la pluma estilogrƔfica mƔs popular y vendida del mercado.
La visiĆ³n de los fundadores de Montblanc no era convertirse en la pluma mĆ”s vendida, sino en la de mejor calidad. Su visiĆ³n estaba mĆ”s cerca de comercializar un complemento que transmite estatus y posicionamiento social a sus clientes que facilidad a la hora de escribir.
Los primeros aƱos del ciclo de vida de productos Montblanc permitieron llegar a un estado de madurez absoluto. Consiguieron exponer y vender sus productos en los canales de venta de artĆculos de lujo mĆ”s reconocidos de Europa, lo que les permitiĆ³ ademĆ”s contar con un gran escaparate para todo el mundo. La primera decisiĆ³n perfecta de Montblanc fue precisamente, en la etapa de madurez del ciclo de vida de sus productos, elegir de forma exclusiva los canales de venta, lugares donde asistĆa el pĆŗblico sabiendo que enfrentarĆan precios astronĆ³micos por los mejores objetivos y complementos del mercado.
Como todo ciclo de vida de un producto, llegĆ³ el momento de declive para los productos de Montblanc. Consiguieron vender sus productos a los potenciales clientes dispuestos a pagar altĆsimos precios por sus plumas estilogrĆ”ficas. En cambio, se vieron en una situaciĆ³n de estancamiento en ventas, precisamente por estar dirigidos a un mercado muy reducido. En ese momento, cometieron el peor error de su historia, intentaron llevar al mercado un nuevo modelo de plumas Montblanc, de peor calidad pero a precios muy accesibles. con esta estrategia pretendĆan ampliar la dimensiĆ³n del mercado, llegando con su reconocida marca al pĆŗblico general.
Lejos de conseguir resolver el declive de sus productos con esta estrategia, los clientes que ya habĆan fidelizados con sus productos de alta gama, dejaron de ver la marca como un estatus social, ya que cualquier persona podrĆa acceder a sus nuevos modelos con la misma marca. Por esta razĆ³n, incluso, los coleccionistas de productos Montblanc decidieron devaluar sus colecciones.
El principal error de Montblanc en la soluciĆ³n de la etapa de declive que viviĆ³ sobre los aƱos 50, fue renunciar a su propuesta de valor āproductos de mĆ”xima calidad que transmitieran una diferencia de estatus socialā para aspirar a un producto con buen margen econĆ³mico pero accesible al pĆŗblico general. Esta decisiĆ³n tuvo que ser declinada de forma inmediata, ya que perdieron a sus clientes fidelizados y por si fuera poco, el pĆŗblico en general, tampoco viĆ³ como oportunidad acceder a una pluma montblanc, ya que se habĆa perdido el carĆ”cter de aspiraciĆ³n por acceder a esta marca.
Como respuesta a este error, Montblanc decidiĆ³ retirar del mercado sus productos y recuperĆ³ su propuesta de valor inicial, la que le habĆa permitido fidelizar a los clientes dispuestos a pagar altos precios por sus productos. AdemĆ”s, como parte de su respuesta, decisiĆ³n reiniciar el ciclo de vida de productos, esta vez con nuevas propuestas; gafas de sol maletines de ejecutivo, maletas de viaje y otros complementos que, como denominador comĆŗn, responden a la misma propuesta de valor, transmitir estatus social y diferenciaciĆ³n a travĆ©s de su marca.
Si necesitas una planificaciĆ³n estratĆ©gica para atender las diferentes etapas del ciclo de vida de tus nuevos productos, podrĆ”s contar con nuestro equipo de expertos en desarrollo de negocio, podrĆ”n acompaƱarte desde la creaciĆ³n del producto, fabricaciĆ³n de los primeros prototipos, hasta la definiciĆ³n de la estrategia de marketing para vender tus nuevos productos en el mercado.
El momento de dar vida a tus ideas, es ahora. Te acompaƱamos en todo el proceso: de la idea al producto.
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